Cómo hacer que un plan estratégico deje de ser solo un documento
El momento más delicado de un plan estratégico no siempre es cuando se define.
Muchas veces llega después.
Cuando toca explicarlo.
Cuando las personas que tendrán que hacerlo posible deben entenderlo, cuestionarlo, completarlo y convertirlo en acciones.
Porque una estrategia puede estar perfectamente redactada y, al mismo tiempo, nunca llegar a formar parte de la realidad de la organización.
Este era el reto de una sesión de trabajo que Thinquery preparó en torno al Plan Estratégico 2024-2028 de una organización editorial vinculada al ámbito de la teología, con una estructura basada en gran parte en la participación de profesionales y personas voluntarias.
La sesión reunió a unas 60 personas durante tres horas.
El objetivo no era simplemente presentarles el plan.
Era conseguir que trabajaran en él.
Presentar no es implicar
Cuando una organización ha dedicado tiempo a construir una estrategia, es comprensible que quiera explicarla.
Pero una presentación tradicional tiene una limitación importante.
Una persona habla.
Las demás escuchan.
Puede haber preguntas al final, pero difícilmente se genera apropiación.
Si queremos que las personas hagan suya una estrategia, necesitamos otro tipo de proceso.
Hay que crear espacios para que puedan contrastarla con su experiencia, aportar conocimiento, detectar dificultades y plantear nuevas posibilidades.
Por eso, la sesión se diseñó como una dinámica de trabajo participativa, no una conferencia común.
Cuatro preguntas para mirar al futuro
El plan se trabajó a partir de cuatro grandes ejes:
Contenidos: ¿qué contenidos hay que seguir desarrollando? ¿Cuáles pueden evolucionar? ¿Qué nuevas necesidades están apareciendo?
Públicos y alcance: ¿a quién estamos llegando y a quién podríamos llegar? ¿Cómo podemos ampliar el impacto de la organización?
Nuevos canales: ¿qué formatos y canales pueden ayudar a conectar los contenidos con nuevos públicos?
Sostenibilidad: ¿cómo podemos asegurar la sostenibilidad económica, humana y ecológica del proyecto?
Esta última mirada era especialmente importante.
La sostenibilidad de una organización no es únicamente financiera.
También depende de las personas que la hacen posible, de la capacidad de renovación y de los recursos disponibles para mantener el proyecto en el tiempo.
Hacer circular a las personas también hace circular las ideas
Para trabajar estos cuatro ámbitos, los participantes se distribuyeron en diferentes grupos.
Cada grupo comenzaba profundizando en uno de los ejes.
Pero no se quedaba ahí.
Durante la sesión se plantearon rotaciones entre los diferentes ámbitos de trabajo, de manera que las ideas generadas por un equipo pudieran ser revisadas, ampliadas o cuestionadas por el resto.
Este tipo de dinámica tiene una ventaja importante.
Evita que cada grupo construya su propuesta de manera aislada.
Una idea pasa por diferentes miradas.
Alguien añade una posibilidad.
Otra persona detecta una dificultad.
Un tercer participante la conecta con una experiencia que ya existe.
De esta manera, la propuesta final deja de pertenecer únicamente al grupo que la inició.
Se convierte progresivamente en una construcción compartida.
Volver al punto de partida con una mirada diferente
Después de las rotaciones, cada grupo volvía a su eje inicial.
Pero ya no encontraba solo sus propias ideas.
Encontraba las aportaciones del resto de participantes.
A partir de ahí había que ordenar, priorizar y sintetizar.
Este momento es fundamental en cualquier proceso participativo.
Generar muchas ideas es relativamente fácil.
El valor aparece cuando hay que decidir:
- ¿Cuáles son realmente relevantes?
- ¿Cuáles pueden tener más impacto?
- ¿Cuáles deberíamos explorar primero?
La sesión finalizaba compartiendo las principales conclusiones construidas en torno a los cuatro ejes.
El valor está tanto en el resultado como en el proceso
Una dinámica como esta permite obtener propuestas y validar líneas de trabajo.
Pero hay un resultado menos visible que también es importante.
Las personas participantes han tenido la oportunidad de pensar la estrategia.
No solo de recibirla.
Han podido ver qué preocupa a otras personas, entender diferentes puntos de vista y contribuir a construir posibles respuestas.
Y eso cambia la relación con el plan.
Deja de ser exclusivamente “el documento que alguien ha elaborado”.
Empieza a convertirse en un proyecto colectivo.
¿Qué nos llevamos de este proyecto?
En Thinquery, cuando diseñamos una sesión de trabajo, la primera pregunta no es qué dinámica podemos hacer.
Es: ¿qué necesitamos que haya ocurrido cuando la sesión termine?
A partir de ahí se construye todo el proceso.
Las preguntas.
Los grupos.
Los tiempos.
Las rotaciones.
Los materiales.
La manera de priorizar.
Y la forma de compartir los resultados.
Porque facilitar no consiste en hacer que una reunión sea más entretenida.
Consiste en crear una estructura que permita que 60 personas puedan pensar juntas y llegar más lejos de lo que llegarían individualmente.